КабельПром: как перенести управленческую вертикаль компании в Битрикс24

Управленческая вертикаль

Внутренние задачи между подразделениями легко превращаются в хаос. Сотрудник одного отдела напрямую пишет сотруднику другого, руководитель узнает о поручении уже после срыва срока, исполнитель несколько раз переносит дедлайн, а завершенная задача считается выполненной, хотя результат работы никто не принимал.

У «КабельПром» эта проблема решается иначе. В компании действует четкая трехуровневая структура ответственности и регламент взаимодействия между подразделениями. При внедрении коробочной версии Битрикс24 нашей задачей было не придумать новый порядок работы, а перенести существующую управленческую модель в систему и сделать ее обязательной для всех участников процесса.

Задача проекта

В компании определены три уровня ответственности. Первый уровень — директор, второй — руководители подразделений, третий — сотрудники.

Ключевое правило: сотрудники разных подразделений не должны ставить задачи друг другу напрямую.

Например, сотруднику отдела продаж требуется работа специалиста из другого подразделения. Он не может просто создать задачу на этого специалиста. Запрос сначала поступает его руководителю. Руководитель своего подразделения передает задачу руководителю нужного подразделения, а тот уже назначает исполнителя среди своих сотрудников.

Таким образом, межфункциональное поручение проходит управленческую цепочку: сотрудник → руководитель своего подразделения → руководитель другого подразделения → сотрудник-исполнитель.

Это не дополнительное согласование ради согласования. Такая модель позволяет руководителям видеть нагрузку своего подразделения, определять приоритеты и отвечать за то, какие внешние поручения получают их сотрудники.

Поэтому при переносе процесса в Битрикс24 было важно не просто создать задачи, а сохранить саму логику управленческой вертикали.

Нельзя обойти руководителя

Одна из основных задач настройки — исключить прямую постановку межфункциональных задач между сотрудниками третьего уровня.

Сотрудник одного подразделения не должен самостоятельно загружать работой сотрудника другого подразделения. Точно так же руководитель другого отдела не должен напрямую распределять задачи между чужими подчиненными.

Каждый руководитель управляет ресурсами своего подразделения сам.

В результате задача движется не по принципу «я знаю, кто это умеет, поэтому поставлю ему», а по организационной структуре компании.

Для руководства это дает важный эффект: ответственность за поручение не теряется между подразделениями. На каждом участке понятно, кто передал задачу дальше, кто отвечает за ее распределение и у кого она находится сейчас.

Три переноса срока — дальше подключается директор

Отдельным требованием стал контроль сроков.

В обычной системе задач дедлайн довольно быстро может превратиться в условность. Исполнитель не успевает — переносит срок. Не успевает еще раз — снова переносит. Через некоторое время задача, которую планировали закончить две недели назад, по-прежнему выглядит вполне «актуальной»: у нее просто стоит новый срок.

Для «КабельПром» мы заложили другой принцип.

Исполнитель может переносить срок задачи ограниченное количество раз. После трех переносов ситуация перестает считаться обычным рабочим отклонением и становится управленческой.

Информация о такой задаче должна подниматься на первый уровень — к директору. Дальнейшее изменение срока происходит уже с его участием.

Смысл здесь не в том, чтобы запретить переносы. В реальной работе сроки действительно иногда приходится менять.

Важно другое: если одна и та же задача трижды не укладывается в согласованный срок, проблема уже, скорее всего, не в дате.

Возможно, неправильно оценен объем работы. Не хватает ресурсов. Есть зависимость от другого подразделения. Неверно определен приоритет. Возникла системная проблема, о которой руководство пока не знает.

Поэтому четвертый перенос — это уже повод не передвинуть дату еще раз, а разобраться в причине.

«Завершено» еще не означает «выполнено»

Еще одно обязательное правило проекта — приемка результата.

Исполнитель не должен иметь возможности просто отметить задачу выполненной и тем самым закрыть вопрос. После завершения работа возвращается постановщику на проверку.

Постановщик оценивает результат и принимает его либо возвращает на доработку.

Это небольшое с технической точки зрения правило меняет сам смысл статуса «выполнено».

Он означает уже не: «Исполнитель считает, что закончил».

А: «Заказчик результата подтвердил, что получил то, что требовалось».

Для межфункциональных задач это особенно важно. Один отдел фактически выступает внутренним заказчиком работы другого, поэтому результат должен быть не просто произведен, но и принят.

Руководитель остается частью процесса

При этом система не превращает руководителей в наблюдателей, которые подключаются только после возникновения проблемы.

Руководитель второго уровня контролирует качество постановки задач своих сотрудников. Если задача сформулирована некорректно, непонятен ожидаемый результат или запрос требует доработки, руководитель может вернуть ее сотруднику еще до передачи в другое подразделение.

То же самое происходит на принимающей стороне: руководитель подразделения получает запрос и уже сам определяет, кому из своих сотрудников его передать.

В итоге руководитель отвечает не только за контроль сроков, но и за качество входящего и исходящего потока поручений своего подразделения.

Что в результате автоматизировали

По сути, мы перенесли в Битрикс24 не список задач, а регламент взаимодействия компании.

Система должна учитывать организационную структуру, не допускать произвольной постановки межфункциональных поручений, обеспечивать движение задач через руководителей подразделений, контролировать количество переносов срока, эскалировать проблемные задачи на директора и не считать работу окончательно выполненной до приемки результата.

Именно в этом для нас заключается смысл автоматизации подобных процессов.

Можно написать регламент и попросить сотрудников его соблюдать. Но чем больше компания, тем сильнее результат начинает зависеть от памяти, дисциплины и личных договоренностей.

Другой подход — перенести правила в саму рабочую среду.

Тогда Битрикс24 не просто хранит задачи и отправляет уведомления. Он становится частью системы управления: помогает сотрудникам двигаться по принятому в компании маршруту, а руководителям — подключаться именно там, где обычный рабочий процесс начинает отклоняться от нормы.

В случае «КабельПром» мы не меняли управленческую модель под возможности CRM.

Наоборот.

Мы настраивали CRM под управленческую модель компании.

И, пожалуй, именно это отличает автоматизацию процесса от простой настройки очередного инструмента.