Инструменты принятия решений
Руководители любят инструменты принятия решений — матрицы, таблицы, оценки рисков, сценарный анализ. Различные методики, которые должны помочь выбрать лучший вариант действий.
Чем важнее решение, тем больше хочется опереться на понятный алгоритм, а не на интуицию.
Решение уже принято
В студенческую бытность читал исследование, посвящённое тому, почему многие популярные методы принятия решений не дают ожидаемого результата. И главный вывод оказался довольно неожиданным: решение уже принято ещё до того, как эти инструменты начинают использоваться.
Наверное, большинство руководителей хотя бы раз сталкивались с подобной ситуацией: проводится совещание, обсуждаются варианты, составляются таблицы, сравниваются аргументы, оцениваются риски. Всё выглядит как взвешенный процесс принятия решения.
Если посмотреть внимательнее, становится заметно, что часть участников уже заранее знает, какой вариант считает правильным. Все последующие обсуждения используются не для поиска ответа, а для поиска аргументов в пользу уже выбранной позиции.
Дискуссия вместо анализа
Именно поэтому многие управленческие дискуссии заканчиваются одинаково. Люди анализируют не варианты решения, они анализируют способы доказать правильность своего решения.
На первый взгляд разница кажется незначительной. На практике она огромна.
Когда руководитель действительно ищет лучший вариант, он внимательно относится к информации, которая противоречит его мнению.
Когда решение уже принято заранее, ситуация меняется. Человек начинает замечать прежде всего те факты, которые подтверждают его позицию, а неудобные аргументы постепенно отходят на второй план.
Цена псевдо-обсуждений
В результате появляются:
- проекты, которые выглядят хорошо на презентациях, но плохо работают в реальности
- инвестиции в направления, которые изначально вызывали сомнения
- автоматизации, которые никто не собирался использовать
- процессы, которые внедряются не потому, что они нужны бизнесу, а потому что кто-то уже решил, что именно так будет правильно
Хоть обсуждение и начинается с вопроса «Какое решение выбрать?», на самом деле решение уже выбрано. Обсуждается только способ его обосновать.
Проверять, а не защищать
Дальновидные руководители обычно действуют иначе. Они стараются не защищать своё мнение, а проверять его на прочность. Ищут не подтверждения, а опровержения.
Не задают вопрос: «Почему это должно сработать?». Задают вопрос: «Почему это может не сработать?»
На практике именно такой подход часто позволяет увидеть риски до того, как они превращаются в проблемы.
Инструмент работает, если решение не принято
Наверное, поэтому качество решений зависит не столько от используемых методик, сколько от готовности руководителя менять своё мнение под влиянием новых фактов.
Потому что любая таблица, матрица или система оценки работает только в одном случае — если решение ещё действительно не принято.
Иначе даже самый хороший инструмент превращается всего лишь в способ красиво объяснить то, что человек решил ещё до начала обсуждения.
