«Вы меня сейчас будете ругать…»
Несколько лет назад я обратил внимание на одну интересную вещь. Периодически сотрудники подходили к руководителю и начинали разговор примерно одинаково: «Сергей Викторич, вы меня сейчас будете ругать…»
После этого обычно следовал рассказ о какой-нибудь проблеме. Потерянный клиент, ошибка в документе, сложная ситуация в проекте или просроченная задача. И каждый раз меня удивляло не содержание разговора, а его начало.
Потому что в этот момент сотрудник думал не о том, как решить проблему. Он думал о том, что с ним будет после того, как он о ней расскажет.
Ожидание негативной реакции
Со временем я заметил, что такая реакция встречается гораздо чаще, чем кажется. Во многих компаниях сотрудники боятся приносить плохие новости. Не потому что хотят что-то скрыть и не потому что относятся к работе безответственно. Чаще причина гораздо проще — они заранее ожидают негативную реакцию.
Если каждая ошибка заканчивается поиском виноватого, если любой проблемный вопрос превращается в разбор полётов, а любая неприятная новость сопровождается критикой, сотрудники очень быстро делают выводы. Плохие новости лучше приносить как можно позже. А ещё лучше — попробовать решить проблему самостоятельно. А ещё лучше — надеяться, что всё как-нибудь рассосётся само.
Это проблема управления
На первый взгляд это выглядит как проблема дисциплины или ответственности сотрудников. На практике это проблема управления.
Большинство серьёзных проблем становятся дорогими не в момент появления. Они становятся дорогими в тот момент, когда руководство узнаёт о них слишком поздно. Клиенты редко уходят за один день. Обычно сначала появляются тревожные сигналы. Проекты редко срываются внезапно. Как правило, риски видны заранее. Сотрудники тоже редко увольняются неожиданно. Чаще руководитель просто слишком поздно узнаёт о том, что происходило уже несколько месяцев.
Именно поэтому реакция руководителя на плохие новости оказывает огромное влияние на качество управления компанией.
Два варианта реакции
У любого руководителя есть два варианта поведения. Первый — начать искать виноватого. Кто допустил ошибку? Почему не предусмотрели? Кто отвечает за ситуацию? Иногда такие вопросы действительно необходимы, но если они становятся первой реакцией на любую проблему, сотрудники начинают защищаться. Они фильтруют информацию, сглаживают углы, скрывают риски и откладывают неприятные разговоры. В результате руководитель получает картину бизнеса, которая выглядит гораздо лучше реальности.
Второй вариант — сначала разобраться в ситуации. Что произошло? Какие последствия это создаёт? Что можно сделать сейчас? Как минимизировать потери? Кто может помочь? Потому что если проблема уже случилась, изменить прошлое всё равно невозможно. Можно только повлиять на то, что будет дальше.
Привычка сообщать сразу
Именно такой подход постепенно формирует в команде очень важную привычку — сообщать о проблемах сразу. Не тогда, когда клиент уже ушёл. Не тогда, когда проект уже сорван. Не тогда, когда ситуация стала критической. А тогда, когда её ещё можно исправить.
По сути руководитель покупает себе самый ценный ресурс в управлении — время. Время на принятие решений, время на корректировку действий и время на снижение потерь.
Насколько безопасно говорить правду
Задайте себе вопрос: «Насколько безопасно сотрудникам в вашей компании сообщать плохие новости?»
Потому что качество управления зависит не только от решений руководителя. Оно напрямую зависит от качества информации, которую этот руководитель получает. А если сотрудники боятся говорить правду, рано или поздно руководитель начинает управлять не реальным бизнесом, а его красивой версией.
И вот это уже действительно опасно.
.jpg)
