В отчетах отдела продаж есть показатели, которые всегда выглядят убедительно. Количество звонков, писем, встреч, закрытых задач. Открываешь статистику — менеджеры работают, телефония работает, активности в CRM появляются. За месяц сделали 2 000 звонков — вроде бы вполне приличная цифра.
Но есть вопрос, который мы почему-то задаем значительно реже: а скольким разным клиентам мы позвонили?
Потому что 2 000 звонков и 2 000 клиентов — совсем не одно и то же. Одному клиенту могли звонить пять раз, с другим несколько раз обсуждали текущую сделку, третьему трижды не дозвонились. В результате активностей много, менеджеры действительно заняты, а значительная часть клиентской базы за этот месяц вообще не получила ни одного касания.
И вот здесь количество звонков перестает быть достаточным показателем. Нам становится интересно не только, сколько действий совершил отдел, но и какую часть клиентской базы этими действиями мы реально охватили.
Большая база еще не означает, что компания с ней работает
Компании вообще любят размер клиентской базы. «У нас 5 000 клиентов», «в CRM больше 20 000 контактов», «мы эту базу собирали десять лет». И это действительно может быть очень серьезным активом.
Только наличие актива и его использование — разные вещи.
Мы уже отдельно писали о том, почему большая клиентская база иногда создает довольно приятную иллюзию богатства. Когда начинаешь разбираться, внутри обнаруживаются дубли, старые контакты, компании, с которыми никто давно не работает, и записи, про которые уже невозможно понять, откуда они вообще появились.
Но допустим, с качеством данных все хорошо. Клиенты настоящие, история сохранена, телефоны актуальны.
Остается следующий вопрос: с какой частью этой базы компания действительно поддерживает отношения?
Допустим, в CRM 5 000 клиентов. За месяц отдел сделал 2 000 звонков, но эти звонки пришлись на 600 уникальных клиентов. Значит, фактически за этот период мы коснулись примерно 12% базы. Остальные 88% в работе отдела продаж в этом месяце практически не существовали.
И это уже совсем другая картина, хотя количество звонков осталось тем же.
Именно поэтому нам нравится смотреть не только на активность, но и на уникальный охват базы: сколько разных клиентов получили хотя бы одно содержательное касание за выбранный период.
Иногда одна дополнительная цифра полностью меняет смысл отчета
Представим двух менеджеров. Первый сделал за месяц 600 звонков, второй — 400. Если смотреть только на активность, первый выглядит заметно производительнее.
Теперь добавим количество уникальных клиентов. Оказывается, первый в основном работал со знакомым кругом и охватил 120 клиентов, а второй — 260.
Это вовсе не означает, что второй автоматически работает лучше. Возможно, у первого сложные проекты, длинные переговоры и каждый клиент требует десяти касаний. Но у руководителя появляется информация, которой раньше не было, а вместе с ней — нормальный управленческий вопрос: почему охват отличается в два раза?
Мы уже писали об этом в статье «Если цифры не меняют ваши решения, зачем вы их вообще собираете?». Сам по себе показатель интересен довольно мало. Ценность появляется тогда, когда благодаря ему руководитель начинает видеть ситуацию иначе и может принять другое решение.
Количество звонков показывает активность отдела. Уникальный охват показывает, насколько широко эта активность распределена по клиентской базе. А вместе эти две цифры рассказывают уже значительно больше, чем каждая по отдельности.
Но требовать 100% охвата тоже довольно странно
На этом месте очень легко сделать следующий вывод: хорошо, значит, менеджеры должны регулярно обзванивать всю базу.
И получить еще один бессмысленный норматив.
Если клиент обычно закупается раз в год, а последняя покупка была две недели назад, совершенно необязательно звонить ему сегодня только ради красивого показателя охвата. А другому клиенту, возможно, как раз давно пора позвонить: предыдущие три заказа он делал примерно раз в два месяца, после последнего прошло уже 80 дней, а нового заказа нет.
Формально оба клиента находятся в одной базе. Но с точки зрения текущей работы они совершенно разные.
Поэтому нормальная работа с базой — это не бесконечная попытка «обзвонить всех». В какой-то момент появляется более интересный вопрос: кому из наших клиентов именно сейчас действительно требуется внимание?
Кстати, это та же причина, по которой довольно плохо работает привычная механика «взяли всю базу и отправили всем одно предложение». Клиенты могут находиться в одной CRM, но это совершенно не означает, что все они сейчас находятся в одинаковой ситуации и готовы реагировать на одно и то же предложение.
И здесь одной телефонии уже мало. Нужна история взаимоотношений.
У клиентов есть свой ритм
Во многих бизнесах со временем становится видна определенная периодичность покупок. Она необязательно будет идеальной: клиент сделал заказ через 55 дней, следующий через 68, потом через 61. Но постепенно появляется его собственный ритм.
Если эта история нормально хранится в CRM, она перестает быть просто архивом прошлых продаж и начинает помогать принимать следующее решение.
Прошло 20 дней после покупки клиента, который обычно возвращается раз в два месяца, — возможно, сейчас ему вообще не требуется внимание менеджера. Прошло 55 — мы приближаемся к привычному окну следующей покупки. Прошло 80, а нового заказа нет — вот здесь уже появляется повод посмотреть, что происходит.
Причем это важно не только для повторных продаж. Мы отдельно разбирали историю о том, почему большинство клиентов уходят тихо. Обычно никто не звонит и не сообщает: «С завтрашнего дня мы больше не ваш клиент». Просто увеличивается интервал между покупками, становится меньше обращений, исчезает привычная активность. А замечает компания это иногда уже тогда, когда клиент давно работает с кем-то другим.
Получается довольно интересная вещь: накопленная в CRM история нужна не только для того, чтобы вспомнить, что было с клиентом год назад. Она может помогать понять, с кем нужно работать сегодня.
И здесь можно вспомнить еще одну проблему. Очень часто значительная часть этой истории вообще существует только в голове конкретного менеджера: почему клиент покупает именно так, с кем нужно разговаривать, о чем договаривались и что происходило раньше.
Поэтому мы отдельно писали о том, почему при увольнении сотрудника компания рискует потерять не только человека, но и собственную память о клиентах.
В нормальной CRM накопленная история должна принадлежать компании. И следующий шаг — научиться использовать эту историю не только как архив, но и как данные для будущих действий.
А дальше мы упираемся в физику отдела продаж
Допустим, у нас есть 5 000 клиентов, и благодаря истории покупок мы определили, что прямо сейчас внимания требуют 400 из них.
Но менеджеры за этот период способны качественно поработать только с 200.
Можно написать регламент, провести совещание и еще раз попросить «активнее работать с базой». Только дополнительных часов в сутках от этого не появится.
И здесь охват начинает показывать уже не дисциплину менеджеров, а пропускную способность самого отдела.
Мы довольно много говорим о том, что вообще должен делать менеджер по продажам, потому что его рабочий день конечен. Встречи, переговоры, подготовка предложений, текущие сделки, новые обращения, внутренние задачи — все это конкурирует за одно и то же время. Работа с накопленной базой конкурирует за него точно так же.
Поэтому задача хорошей CRM, на мой взгляд, не в том, чтобы создать менеджеру еще 300 напоминаний «позвонить клиенту». Это мы как раз умеем делать очень легко.
Задача — помочь понять, каким клиентам из этих 300 действительно нужно уделить ограниченное время в первую очередь.
И если клиентов, требующих внимания, постоянно больше, чем отдел физически способен обработать, это уже управленческая проблема. Возможно, нужно сегментировать базу. Возможно, менять периодичность касаний. Часть коммуникаций автоматизировать. Перераспределять клиентов. А возможно, действительно увеличивать команду.
Но сначала эту ситуацию надо увидеть.
Поэтому мы сделали еще один тренажер
После тренажера SLA нам понравилась сама механика. Некоторые вещи можно долго объяснять словами и показывать в отчетах, но гораздо понятнее они становятся, когда человек сам меняет исходные условия и видит, как меняется результат.
Кстати, саму логику SLA мы недавно подробно разбирали отдельно: почему скорость реакции — это не просто норматив «ответить за 15 минут», а еще и показатель того, насколько отдел вообще справляется с существующим входящим потоком.
Поэтому мы сделали еще один интерактивный тренажер Смарт.Прожектс — теперь по охвату клиентской базы.
В нем можно посмотреть на размер базы, уникальный охват, историю покупок клиентов, их типичный цикл и ту часть базы, которой с учетом этой истории уже требуется внимание. А дальше сопоставить это с реальным ресурсом отдела и посмотреть, насколько вообще выполнима задача «работать со всей базой».
Мне здесь особенно нравится, что тренажер не пытается доказать, будто хороший отдел продаж должен обязательно охватывать 100% клиентов.
Скорее наоборот. Он позволяет увидеть, почему сама постановка вопроса «давайте обзвоним всю базу» не всегда имеет смысл.
У компании есть ограниченное количество людей и времени. У клиентов — разная история, разная ценность и разная вероятность того, что контакт нужен именно сейчас. Значит, задача заключается не в максимальном количестве касаний, а в разумном распределении внимания.
Попробовать тренажер охвата клиентской базы Смарт.Прожектс →
Я бы советовал начать не с идеальных значений, а попробовать приблизительно воспроизвести собственную ситуацию: сколько клиентов находится в базе, сколько менеджеров с ними работает, какое количество уникальных клиентов действительно получает касание и какая история покупок у вас накоплена.
А потом немного поменять условия.
Иногда оказывается, что база из нескольких тысяч клиентов выглядит внушительно только до тех пор, пока не начинаешь считать реальный охват. Иногда охват оказывается вполне приличным, но большая часть ресурса уходит на привычный круг клиентов. А иногда выясняется, что менеджеры физически не способны обработать всех, кому сейчас действительно стоило бы уделить внимание.
И это уже значительно полезнее абстрактного требования «лучше работать с базой».
База должна не просто храниться. Она должна работать
Наверное, это и есть главная мысль всей этой истории.
Мы привыкли оценивать клиентскую базу количеством записей. Потом начали следить за количеством звонков и активностей. Но между этими показателями остается довольно большая слепая зона.
Можно иметь огромную базу и очень активный отдел продаж, который годами работает примерно с одной и той же ее частью.
Поэтому к привычным вопросам «сколько у нас клиентов?» и «сколько звонков сделали менеджеры?» полезно добавить еще несколько: со сколькими уникальными клиентами мы действительно работаем, кто остается вне нашего внимания и кому именно сейчас это внимание требуется?
И вот тогда клиентская база постепенно перестает быть архивом накопленных контактов.
Она становится рабочим коммерческим активом компании.
А количество звонков остается тем, чем и должно быть, — всего лишь одним из показателей работы с этим активом.
