Привлечь нового клиента стоит денег — реклама, сайт, менеджеры, звонки, встречи, коммерческие предложения. Прежде чем первая продажа состоялась, компания уже успела вложить в нее и деньги, и время.
А дальше происходит отвратительная вещь. Клиент купил, попал в базу, за ним закрепили менеджера — и внимание компании постепенно переключилось на следующих. Потому что новые лиды приходят каждый день, по текущим сделкам горят задачи, нужно выполнять план, а с этим клиентом вроде бы все хорошо — он уже наш.
Менеджер ему периодически звонит, что-то отправляет, клиент отвечает. В CRM есть активности, поэтому заброшенным его тоже не назовешь. Только раньше он делал заказ примерно раз в два месяца, а после последней покупки прошло уже четыре.
Вот тут появляется вопрос: а почему мы решили, что все еще нормально?
Потерянный клиент далеко не всегда выглядит потерянным. Карточка никуда не исчезла, телефон работает, менеджер общается. Но клиент перестал приносить компании деньги. Причем заметить это можно очень нескоро, особенно если никто специально не следит за тем, как часто конкретный клиент обычно покупает и насколько текущая пауза отличается от его нормального поведения.
В результате компания продолжает вкладывать деньги в привлечение новых клиентов, хотя часть уже привлеченных постепенно перестает покупать. И это одна из довольно странных вещей в продажах: мы хорошо умеем считать, сколько новых клиентов пришло, но значительно хуже замечаем момент, когда старые начали от нас уходить.
Начнем разговор о повторных продажах, работе с клиентской базой и реактивации.
Сначала хорошо бы понять, с какой частью базы мы вообще работаем
Здесь полезно разделить активность менеджеров и охват клиентской базы. Потому что фраза "мы постоянно работаем с нашей базой" сама по себе означает примерно ничего.
Можно сделать за месяц 2 000 звонков и действительно много работать. А потом посмотреть на уникальных клиентов и обнаружить, что эти 2 000 звонков пришлись на 400 человек из базы в несколько тысяч. Просто кому-то звонили пять раз, с кем-то долго согласовывали текущую сделку, кому-то несколько раз не дозвонились.
Поэтому кроме количества действий полезно знать, со сколькими разными клиентами менеджеры действительно работали. Так появляется еще один показатель состояния клиентской базы — ее реальный охват.
Но пойдем дальше. Допустим, с охватом у нас все хорошо: клиенты не забыты, менеджеры им звонят, пишут, отправляют предложения. Теперь поставим рядом с количеством контактов еще одну цифру — дату последней покупки.
И может выясниться, что с клиентом вы работаете. А вот он у вас больше не покупает.
Звонок клиенту еще не означает, что мы его не теряем
Легко попасть в ловушку обычной CRM-аналитики. Менеджер позвонил — активность есть. Написал письмо — еще одна. Поставил и закрыл задачу — прекрасно. Если руководитель смотрит на количество действий и охват клиентской базы, никаких особых проблем он может вообще не увидеть.
А клиент раньше покупал каждый месяц и уже третий месяц ничего не заказывает. Или делал четыре закупки в год, а после последней прошло девять месяцев. При этом менеджер может продолжать с ним нормально общаться. Клиент берет трубку, отвечает на письма, обещает подумать. Никто никого не послал, конфликтов нет, карточка не закрыта.
Большинство клиентов уходят тихо. Они редко сообщают о своем уходе. Сначала меняется их поведение: покупки становятся реже, интервалы увеличиваются, привычная активность исчезает. А компания замечает это сильно позже.
Поэтому момент потери клиента определить сложно. Вчера он еще был действующим. Сегодня вроде бы тоже. Менеджер продолжает с ним разговаривать. А через полгода кто-то открывает историю и замечает, что последняя покупка была очень давно.
Пора задать важный вопрос: как заметить клиента не тогда, когда он уже потерян, а тогда, когда только начал выпадать из привычного цикла покупок?
А что вообще считать "давно не покупал"?
Самый простой вариант работы с такой базой выглядит примерно так: раз в несколько месяцев выгружаем клиентов, которые давно ничего не покупали, раздаем список менеджерам и просим обзвонить.
Вопрос только в одном: "давно" — это сколько?
Один клиент закупается каждую неделю. Другой — раз в два месяца. Третий делает большой заказ дважды в год. Если установить для всех правило "нет покупки 90 дней — отправить в работу", первого мы заметим слишком поздно, а третьего начнем тормошить еще до того, как у него появилась потребность в следующей закупке.
Поэтому одной даты последнего заказа недостаточно. Нужен ориентир, с которым ее можно сравнить. Если клиент несколько раз подряд покупал примерно каждые два месяца, а после последней покупки прошло четыре, его поведение явно изменилось. Это не означает, что на 61-й день он был обязан снова сделать заказ. Но это уже повод разобраться, почему привычный цикл нарушился.
У другого клиента такого цикла может вообще не быть. Кто-то купил только один раз, кто-то делает заказы совершенно нерегулярно. Тогда можно использовать общий норматив компании или заранее назначенную дату следующего контакта.
Нам не нужно угадывать дату следующей покупки. Нужно определить момент, когда конкретному клиенту уже стоит уделить отдельное внимание.
Вот это и есть реактивация
Само слово "реактивация" иногда создает неправильное ощущение, будто речь идет исключительно о старых, давно потерянных клиентах. Взяли архивную базу за последние пять лет, раздали менеджерам и начали всех обзванивать.
На практике реактивация может начинаться значительно раньше. Клиент еще вполне действующий, менеджер с ним общается, никакого официального отказа нет. Просто наступил момент, когда по истории самого клиента или по установленным компанией правилам уже должна была произойти следующая покупка, а ее нет.
Тогда CRM возвращает клиента в отдельную работу. И менеджеру нужно не просто сделать очередной звонок ради активности, а разобраться, что произошло: осталась ли потребность, почему изменился привычный цикл, когда планируется следующая закупка, не появился ли другой поставщик.
Реактивация клиентов — это не массовый обзвон старой базы. Это система, которая помогает вовремя заметить изменение поведения клиента и вернуть его в работу.
CRM здесь ничего не предсказывает. Если человек раньше покупал каждые два месяца, это не означает, что он обязан сделать следующий заказ через два месяца. История покупок — не пророчество, а повод вовремя задать вопрос.
История продаж нужна не только для отчетов
В CRM годами накапливаются сделки, даты, суммы, товары, звонки, письма. Обычно мы смотрим на эти данные назад: сколько продали за прошлый месяц, кто купил больше, какой менеджер выполнил план.
Но те же данные можно использовать иначе — чтобы решить, что делать дальше.
Если клиент обычно возвращался через определенный промежуток времени, эта информация уже может влиять на работу менеджера сегодня. Срок заметно превышен — клиент получает другой приоритет. Покупка была совсем недавно — возможно, сейчас его вообще не нужно трогать.
Тогда история продаж перестает быть архивом. Данные о том, что происходило с клиентом раньше, начинают помогать решать, кому сегодня стоит уделить внимание.
Менеджер не может держать всю клиентскую базу в голове
Пока у менеджера двадцать постоянных клиентов, он действительно может помнить почти все. Этот обычно закупается в начале месяца, тому нужно позвонить после праздников, у третьего сезон начинается в мае.
С пятьюдесятью клиентами становится сложнее. С пятьюстами надежда на память менеджера превращается уже в довольно странную управленческую модель. Тем более работа с существующей базой — далеко не единственная его задача. Есть новые лиды, текущие сделки, встречи, расчеты, коммерческие предложения, документы, внутренние вопросы. И где-то между всем этим менеджер должен вспомнить, что Иван Иванович четыре месяца назад обещал вернуться к вопросу закупки в октябре.
Вот эту часть работы и должна забирать CRM: помнить договоренности и историю покупок, отслеживать сроки и возвращать нужных клиентов в поле зрения менеджера. Не разговаривать с клиентом вместо человека и не решать за менеджера, что ему продавать, а не давать нужному моменту просто потеряться.
Если периодичность закупок, договоренности и следующая плановая дата существуют только в голове менеджера, никакой системной работы с повторными продажами у компании по большому счету нет.
CRM нашла клиентов для реактивации. Кто будет с ними работать?
Предположим, все настроили. CRM каждый месяц определяет клиентов, которым уже требуется внимание. В январе таких оказалось 80, и отдел спокойно всех обработал. В феврале — 110, тоже справились. В марте система нашла уже 170 клиентов, а менеджеры способны качественно обработать только 120.
Оставшиеся 50 никуда не исчезнут. В апреле к ним добавятся следующие клиенты, у которых подошел срок. Если новый поток снова окажется больше возможностей отдела, очередь начнет расти.
И это уже вопрос не только повторных продаж, но и пропускной способности отдела.
С новыми лидами работает та же математика. Можно установить SLA на скорость обработки новых обращений в 15 минут, но если на двух менеджеров одновременно пришло 50 заявок, норматив дополнительных рук им не выдаст. С реактивацией происходит то же самое.
CRM может определить, что сегодня внимания требуют 300 клиентов. Но если отдел способен качественно отработать только 150, поставить 300 задач — не значит решить проблему. Очень легко получить прекрасно автоматизированный процесс, в котором робот исправно создает новые задачи, менеджеры не успевают их выполнять, просрочка растет, а руководитель начинает ругать людей за дисциплину.
Если каждый месяц в реактивацию попадает 300 клиентов, а команда способна обработать 150, еще одно напоминание ничего не исправит. Придется смотреть на сегментацию базы, приоритеты, правила реактивации, способы коммуникации, распределение клиентов, автоматизацию части касаний. Возможно, окажется, что нужно менять ресурс самого отдела или вообще отказываться от какой-то части клиентов.
Получается, у процесса реактивации есть два вполне практических вопроса: кого пора вернуть в работу и успеваем ли мы это сделать.
Поэтому мы сделали тренажер реактивации
После тренажеров SLA и охвата клиентской базы реактивация стала логичным следующим шагом. Потому что даже хороший охват еще не означает, что существующие клиенты продолжают покупать.
В новом тренажере можно смоделировать клиентскую базу, историю покупок и возможности отдела. Клиенты постепенно подходят к сроку реактивации и возвращаются в работу, а менеджеры должны успевать этот поток обрабатывать. Можно менять исходные условия и смотреть, что произойдет через несколько месяцев: справляется отдел или начинает накапливаться очередь.
При этом мы специально не стали изображать пророков. Если клиент раньше покупал каждые два месяца, это не значит, что на 61-й день CRM должна объявить его потерянным. И если 200 клиентов не сделали ожидаемую повторную покупку, нельзя просто умножить их на средний чек и назвать получившуюся сумму потерянной выручкой. Мы не знаем, кто из них действительно купил бы снова.
Зато можно увидеть другое: сколько клиентов по установленным вами правилам уже требуют внимания, сколько из них отдел успевает обработать и сколько остаются ждать.
Попробовать тренажер реактивации клиентов Смарт.Прожектс.
Лучше всего поставить параметры, похожие на собственную ситуацию, а потом немного их менять. Что произойдет, если база станет больше? Если изменить срок реактивации? Если отдел сможет обрабатывать больше клиентов? И главное — что будет с очередью через несколько месяцев.
Так гораздо проще увидеть то, что в обычной CRM часто скрывается за большим количеством звонков, задач и карточек.
Повторные продажи начинаются с момента, который важно не пропустить
Работа с клиентской базой не заканчивается после первой продажи. Сначала нужно понимать, с какой частью базы мы вообще взаимодействуем. Следующий шаг — видеть, продолжают ли эти клиенты покупать и не изменилось ли их привычное поведение.
Если изменение произошло, клиент не должен просто раствориться среди тысяч других записей в CRM. Он должен вовремя вернуться в работу.
В этом и есть смысл реактивации. Не обзвонить когда-нибудь всю старую базу, не поставить менеджерам еще тысячу задач и не объявить каждого давно не покупавшего клиента потерянной выручкой. А вовремя увидеть отклонение, определить, кому действительно требуется внимание, и убедиться, что у отдела есть возможность с этими клиентами работать.
Потому что увеличить продажи — это не всегда привести еще больше новых клиентов. Иногда сначала стоит посмотреть, что происходит с теми, за привлечение которых компания уже однажды заплатила.
